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本田的品质管理与制造
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本田的品质管理与制造

编    号: 372577
著 作 者: 
出 版 社: 广东经济出版社
书    号: 9787545402520
出版日期: 2009-8-1
市 场 价: ¥45 元
书 店 价: ¥42.8 元
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人    气: 

本田的品质管理与制造   本田的品质管理与制造
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内容简介
《本田的品质管理制造》讲述了关于实践于世界各地的解决问题的技能事例,与供应商依赖关系带来高质量的产品,中国零件厂家的体制改革,6S管理恒定化/活跃的QC小组活动,解决问题的7步骤,简单使用QC7工具的事例,以QCD求生存的7个建议。
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·《全球通史:从史前史到21世纪(第7版)》65折热卖 >>·《思移力》(比《秘密》更有价值的法则!)全国独家 >> 内容简介   关于我出版这《本田的品质管理与制造》的动机,是因为我不忍心让自己在长期的品质管理活动中所积累的宝贵经验、专业技能被埋没,希望这些经验能够对制造业界的人士有所帮助,于是就决定出版了。这《本田的品质管理与制造》与当前市场上的品质管理书籍不同,它是根据我的实践经验,把专业技能以事例的形式介绍给大家。内容包括了企业运营的各个领域,务求能为读者所在的企业提升自身的竞争力提供帮助。《本田的品质管理与制造》适合为提高公司的质量水平而烦恼的企业高管、技术人员、质量管理人员,以及希望在c(成本)D(交货期)等领域进一步改善,争取在业内领先的人们。
  这《本田的品质管理与制造》的内容主要是我指导零部件厂家解决一些问题的事例,对于质量的认识和理解,质量体系的理想状态,以及部分质量活动,还有主要QC工具的介绍和强化QcD的方法等,一共分为9章,全部以事例进行展开。下面我简单介绍一下各章的概要,读者可根据情况,阅读需要的部分。
·查看全部>>作者简介   酒井辉昌,1943年出生于日本。1966年进入本田技研工业株式会社,从事品质管理专业工作。曾经在本田工作12年,在质量体系的构建、外协品质改善与指导方面拥有丰富的经验。1988~2003年期间在广州本田担任部品品质科科长,之后供职于广州汽车集团零部件有限公司,担任高级质量顾问。
·查看全部>>目录 第1章 实践于世界各地的解决问题的技能事例
抛弃先人为主观念,客观地观察事物
培养能严密洞察的眼光
厉行报、联、商
改善的热情带动了二级供应商
思维的转变需要更早一点
设定较高目标,付出艰辛努力
对于任何事情,都要以饥渴的心情对待

第2章 与供应商的信赖关系带来高质量的产品
与本地供应商的深化交流
伙伴关系带来的共同提高(荣登NHK特辑节目)
也让零件厂的员工经常来检查整车

第3章 为改革体制设立酒井学校
设立背景
指导项目一览表(从体制改革到品质保证体系)
在体制改革、意识改革方面的指导
开展业务应具备的品质管理知识和思维方式

第4章 积极持续推进6S管理
6s管理是一切管理的基础
6s管理的目的
各s的含义和所期待的效果
积极持续地开展6s的措施
6s管理组织架构图(例)和推进的关键点

第5章 活跃的QC小组活动
开展Qc小组活动的经验介绍
Qc小组的活动程序和各步骤的要点(步骤O至步骤8)
Qc小组活动的事例介绍
在Qc小组活动成果发表会上,该评审些什么
在Qc小组活动实践中的问题点

第6章 系统性思考事物的“解决问题7步骤
“解决问题7步骤”是指什么
什么情况下使用“解决问题7步骤
7步骤的顺序和Qc小组活动程序的比较
事例解析各步骤的推进方法

第7章 通俗易懂的QC7工具
使用Qc7工具的目的
在品质改善活动中应用Qc7工具的方法
6s管理中应用的7工具事例(直方图、管理图除外)
直方图的应用方法
管理图(x-R管理图等)的应用方法

第8章 通俗易懂的正态分布曲线和Cpx
什么是正态分布曲线
标准偏差a的特征和计算方法
工程能力cv值是工序管理的主要工具
事例解析cp值的计算
事例解析从cp值推算不良率

第9章 以QCD求生存的7个建议
如何看待质量成本
通过可视化共享信息,改善QcD
制造现场的浪费及其消除
以降低成本求生存
对未来二级零件供应商的指导与相互协作
以多品种小批量生产确保QcD优势
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结束语
·查看全部>>前言  1998年6月30日,当时身为本田方负责人的我——门胁,第一次走进了工厂(原广州标致,当时的广州本田汽车有限公司)的大门,那一幕至今仍然难以忘记——出现在我眼前的是大半发了霉的、黑黑的砖砌围墙和厂房,以及散落其中的废弃材料和垃圾,枯黄的草坪和树木,还有稀稀拉拉、三五成群聚集而来的穿着褪色工作服的员工们。我究竟该向他们说些什么好呢?在这废墟一样的地方真的能够制造出本田所指的“世界同等质量”的汽车吗?
  我回头一看,身后站着一帮和我同年代的日本大叔(本田的技术人员),他们表情悠然,好像在告诉我:“你怎么想就怎么说吧,下面由我们来干。”如同被这帮人从背后推促着,我不假思索地说了出来:“没有干净的环境就没有较高的品质。让我们为每一个客户送上最好的轿车吧。”
  从此以后,这帮日本大叔根据本田制造的原则——“现场、现物、现实”的三现主义,以身作则,日复一日地推进对工厂内外的打扫、对机械设备的翻修检查等工作,这就是“广州乘用车项目”的开始。
  当时,本田在全球几乎同时筹建着4家4轮工厂,其中,合资企业广州本田从本田的角度来看处于顺序排名最后的位置,其技术支援几乎是拿另外3家剩余的力量来维持,站在我面前即将上任的驻在员们,大都是和我同期的、个性突出、怎么也称不上年轻本田人的叔叔辈的人,我甚至担心究竟能不能很好地领导他们。
  “等等!这是一群有近40年的本田工作经验,从本田4轮事业的创业期开始经历了各种工作磨练的人,如果能把他们整合在一起,跟他们友好相处,发挥每个人的特点,不是就能产生巨大的能量吗?”我纠正了自己的想法。
  于是,我呼吁大家:“我们承蒙本田近40年的恩惠,今天在这里,不要对钱(工资)的问题再说三道四了,应该在我们本田人生的最后阶段,作出我们的贡献,让我们能对这段最后的职业生涯自豪地说,我在中国尽力了!”
·查看全部>>精彩书摘   如何才能让员工们自发地积极参与公司开展的各种活动,例如改善提案活动等,这就是上司的责任。为此:
  (1)一味地只知道提出各种各样要求的上司会招致部下的厌烦,这样是不行的。一旦遭到部下的厌烦,就不要期待部下对你要求的事情会给出什么好的结果。不过话虽如此,这里也完全没有让上司去逢迎部下的意思。
  (2)上司如果没有受到信任和尊敬,部下就难以听从上司的吩咐。因此,为了能受到尊敬,实施以下事项是相当重要的。 ①作为上司,应该充分信任部下,平时就委托给部下一些工作,并且最终自己要对这项工作负责。
  ②对于部下面临的困难,要设身处地地去和他(她)商谈——即使是工作以外的阿狗阿猫之事。通过这些来加深人际关系。
  ③另外,对于部下的工作,不要只评价结果,对于工作过程和努力情况也要给予正确的评价。
  ④领导们自己的积极行动也是必需的。特别是现场的管理者,对于现场的情况,要熟悉到不亚于任何人的程度,这是受尊敬的基础。
  ⑤当然,对于部下的工作内容也要能正确地理解并能进行正确的评价。
  (3)营造“想看到上司笑容”的气氛。
  ①员工不只是为了钱才工作的。想要更活跃地推进改善提案活动,增加了对提案人的奖励金额就可以了,这是一种误解。重要的是要让大家感受到“某种意义所在”,他们自己会自发地提起干劲的。那么营造这个氛围的就是上司。
  ②“某种意义所在”是指对上司的信任和尊敬的心情,“上司既然都那么卖力地工作了,我也努力加油吧”的这样一种心情。
  ③如此一来,例如,上司要求大家提出些改善提案来,那么部下就会产生“想看到上司笑容”的心情,为了上司一笑,自己要加把劲儿(当然也为了自己的工作价值)。这样部下就会朝着目标方向努力工作下去。
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