时代更迭，世事变迁。30多年前
中国改革开放，第一代创业者陆续登上舞台，创造出一个又一个的
经济奇迹；30多年后他们开始面临谢幕和退出舞台，但权力交接过程并不顺遂。中国家族
企业接班人工程是庞大而复杂的。本书作者用10年时间，通过对300余家企业的调研与解剖，对培养家族企业接班人这一关乎家族企业基业长青的关键问题进行了深入研究和论证，提出了自己的真知灼见，为深陷其中的企业家们提供了具体的方法以及值得参考和借鉴的思维模式。这对在摸索中前行的中国家族企业来说，无疑是点亮了一盏指路的明灯。
前言:没有传承就没有发展
引言:家族企业的宽门与窄门——天堂与地狱、最长寿与最短命1
当中国企业经过十年摸索、十年生聚、十年发展，成为世界企业之林中一个不可小觑的力量的时候，几乎所有的企业都面临着一个全新的课题；而且，越是成功的企业，现在越是坎儿。除了经营瓶颈、战略迷茫、利润微薄等需要焦虑之外，另一个燃眉之急同时也在烧灼着众多企业家的心——该由谁来接自己的班？
第一章谁能接过我们的枪——中国家族企业传承中的三道槛7
在如梭的岁月中，创业者老了，但企业依旧年轻。年龄一日一日增长，交接问题一日一日逼近，权力交给谁？职务传给谁？财富转给谁？一切能如自己所愿吗？企业能够成就百年基业吗？
30多年前中国改革开放，第一代创业者陆续登上舞台，创造出一个又一个的经济奇迹；30多年后他们开始面临谢幕和退出舞台，但这个过程并不顺遂。
第一节“交枪与接枪”，我们都没准备好8
第二节仓促的交班和同样仓促上阵的接班17
第三节为什么我们没有世界级的百年老店22
第二章领袖时代的终结与团队时代的开始——旧时代与新时代的转换27
中国企业成长的那个时代，是英雄辈出的时代。在中国企业舞台上叱咤风云的第一代企业家，都是时代的英雄。但历史毕竟是在变化的。今天的中国已步入一个从英雄向凡人转折的时代。转折之后，经济社会进入到了职业化的社会。这是第二代所处的环境。在一个职业化的组织中，企业需要的不是领袖，而是团队领导。
第一节下一个该是谁——不能选择的抉择29
第二节来的是阿斗怎么办33
第三节“子不类父”与“子承父业”38
第三章解密家业长青的“达·芬奇密码”——人间正道是沧桑42
中国企业在组织
制度上应该按照我们的“国”文化来建立，按照我们的“国”文化来治理。从权力和职责上看，企业的董事长相当于皇帝，总
经理是宰相，企业的全资子公司则是帝国下属的各个番邦（省市）。以宰相为代表的官僚阶层是企业的职业经理人队伍。而维系这种制度的是企业的“国”文化。
一个组织如果出现“临终遗嘱”式的“床前交班”，这个组织的成长是危险的。
第一节欧美企业的接班人培养与企业传承46
第二节
日本企业的接班人培养与企业传承49
第三节与专业机构合作的接班人培养计划50
第四节中国家族企业传承——泛家族制度51
第四章是成长而不是成功——家族企业传承的六个步骤58
成功不等于成长，成功可以努力一段时间就会很快获得，成长则需要旷日持久地日复一日、年复一年，得甘于寂寞。但实际上，没有成长就没有成功。企业组织的传承更是如此。对一个组织来讲，理性
管理不是最好、最具有人性化的管理，但它能保证组织生存的几率大于失败的几率。接班人从选拔到培养需要亲情，更需要理性。在理性与非理性博弈间，找到属于自己企业的最佳平衡点。
第一节第一步：企业制宪——创业企业家是制度制定者59
第二节第二步：早期培养——人类最好的游戏是赚钱63
第三节第三步：进入企业——责任与荣誉75
第四节第四步：培养新团队——是组织而不仅仅是个人81
第五节第五步：权力移交——“老子党”与“太子党”86
第六节第六步：新核心的形成——有核心才有成长93
第五章从邦国、帝国到共和——家族企业的基业长青98
创业企业家应当具备历史视野，顺应历史大趋势，从第一代的高度集权——产权、治权和利益分配权——三权高度一体化的“帝国时代”向“产管分离，利益共享，和谐共进”的企业“共和时代”过渡——实现股权多元化和治权代理。只有从企业帝国走向企业共和，家族企业才有可能基业百年。
第一节从企业帝国到企业共和——在利益的平衡与博弈中前进98
第二节从拥有到控制，从控制到存在——用
现代产权解决财产继承的问题101
第三节职业化社会的抉择——我们都在为企业打工106
第四节管家与主人——职业经理人时代113
第五节企业兴亡——文化的传承与发展117
图书在版编目(CIP)数据
中国家族企业长青的关键/张建华 薛万贵 编著—北京：机械
工业出版社，
2007. 11
ISBN 978-7-111-22501-0
Ⅰ中…Ⅱ.①张..②薛..Ⅲ. 家族一私营企业一
企业管理一研究 Ⅳ F276．5
中国版本图书馆CIP数据核字(2007)第154456号
机械工业出版社(北京市百万庄大街22号邮政编码100037)
没有传承就没有发展
传承是人类文明进步的必然选择。没有传承，就没有今天人类文明的进步与发展。
我十年前开始接触中国企业的传承问题，并首次在《生存：繁荣时代的中国企业管理实践》一书中，对“中国人为什么做不了世界一流企业”进行了探讨。之后几年，陆陆续续地接触了数百家企业和创业的企业家们。在与他们交谈、交流的过程中，我深深地感受到隐含在这些企业创业背后的苦涩：把班到底交给谁？
人类组织与社会意义上的人类一样，都面临两个问题：生存与发展。这是两个具有终极意义的哲学问题，也是每个人都必须要面对的现实问题。
谁都希望永生，但生物意义上的人是不能长生的。所谓人生百年，一般而言也就是七八十年。生物体的人是不可能长生不老的，能够基业长青的只有组织。而组织长青最关键的一环是交接班问题。历史和现实的经验教训都反复说明了一个道理：成也接班人，败也接班人。所以，本书试图从理论与实践相结合的角度，探讨中国数百万家族企业有关“传承”这个管理实践中最现实甚至是最大的问题。
在思考和写作的过程中，我发现中国企业接班人培养的艰难除了源自外部的环境因素，内部主观上也有两个亟待解决的突出问题。一是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业家没有系统考虑清楚企业的长远发展问题，因此在接班人的选拔、培养和使用上缺乏计划性；二是“知而不行，行而不坚”，企业家跳不脱传统文化和习俗束缚，因此在接班人的选拔、培养和使用上缺少方法、韧性和执行力。
接班人培养是事关千万企业生存与传承的大问题。尽管我们力图从方法论和实践两个层面入手，探讨出一套切实可行且行之有效的方法，但社会科学的特点在于其多样性和包容性，方法不是惟一的，成功才是最后的
检验标准。
希望我们的观点能给中国家族企业、企业家以及中国商业社会带来一些助益。毕竟，是中国今天的企业家们创造了中国的繁荣，从这个意义上说，这个社会要感谢这些企业家。
为企业家提供一些思考，也是为我们这个社会提供一些思考。我们希望中国企业一路走好，但没有传承就没有发展。
这是个不容回避的问题。
作者 2007年10月
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