本书以解决
企业员工缺乏责任心这一问题为主线，通过对“责任心是管出来的”这一论题的阐述，勾勒出一套完整的责任心
管理系统，就员工的责任心问题提出了一些新的见解，为
企业管理者提供了系统的赢得员工责任心的经营策略。
本书更多地从企业管理者的角度出发，是一本提高企业管理者管理能力的指导
手册，也是一本企业管理
培训读本。
前言不负责任的员工是企业最大的梦魇
第1章员工缺乏责任心的四大原因1
失败恐惧5
得过且过9
缺乏激情13
职责不清16
第2章责任总是在四处跳动21
为什么许多员工无所事事25
你被属于员工的责任包围着吗29
责任为何四处跳动34
谁为责任提供了跳动的机会39
第3章员工的责任心从何而来43
价值促进责任心47
梦想激发责任心52
承诺锁定责任心55
管控成就责任心59
第4章让责任无处可逃65
明确一对一责任69
拒绝任何借口74
考核无处不在77
自我负责是唯一出路81
责任心是管出来的ze ren xin shi guan chu lai de目录第5章打造自动自发型员工85
让你的员工成为罗文87
激励无时不在90
宽容失败95
自动自发是一种习惯99
第6章五步赢得员工责任心105
第一步明确什么是责任108
第二步锁定责任人111
第三步锁定完成时间113
第四步确保责任能够被承担115
第五步奖惩责任人118
后记从噩梦中醒来123
图书在版编目(CIP)数据 责任心是管出来的 / 华敏，邵雨著—北京：机械
工业出
版社，20085
（职业化员工优秀培训读本）
ISBN 9787111239581Ⅰ责…Ⅱ①华…②邵…Ⅲ企业职工职业道德
ⅣF27292
中国版本图书馆CIP数据核字 (2008)第054092号机械工业出版社(北京市百万庄大街22号邮政编码 100037)
策划编辑：徐井责任编辑：李秀玲
责任印制：
印刷厂印刷（装订）
2008年5月第1版·第1次印刷
145mm×210mm ·4375印张·1插页·83千字
标准书号：ISBN 9787111239581
在一次企业运营问题研讨会上，我们对近百位企业家和
经理人进行了访谈：“什么样的问题对于企业经营来说是最为致命的？”80%以上的人给出了这样的答案：“员工没有责任心。”紧接着，他们列举了各式各样员工缺少责任心引发的事件。
其中有一个事件深深震撼了在场的所有人。
“我们是一家鲜奶供应商，每天要为几十万户人家提供鲜奶。最初因为拥有稳定的客户群体，企业保持着稳健发展，在当地也算是知名企业之一。但是一件事却使我苦心经营了8年之久的企业在一天之间倒闭。一名装奶工在工作过程中一不小心碰破了奶瓶，当时由于粗心大意，没有仔细检查，最终瓶中残留了一块碎玻璃，更令人震惊的是一个小孩喝下了这瓶奶。当地的晚报、晨报和大众报先后对此事件进行了报道，晨报甚至上了头版头条。结果可想而知，抢救孩子赔偿家属损失是小，一天之内，提出退奶的客户高达30多万户，公司一下子陷入了财务困境。两周后，我顶不住舆论的压力，宣布公司破产。万幸的是经过医生的努力，孩子的性命被抢救了下来。否则，一块碎玻璃就是一条人命啊。”
这位讲述者讲到最后的时候，突然抽搐起来，通红的双眼中流下了泪水。所有的听众都被他的讲述震动了，会场一下子鸦雀无声。
“不负责任的员工是企业最大的梦魇啊。”过了半晌，另一位企业家喃喃说道。
责任心是管出来的ze ren xin shi guan chu lai de前言不负责任的员工是企业最大的梦魇“不负责任的员工是企业最大的梦魇”是那次研讨会留给我们印象最为深刻的一句话。从那以后，“如何提升员工责任心”便成为我们研究的重要课题之一。
在对众多企业深入研究的过程中，我们发现同一名员工在不同的企业中，对工作的态度和负责程度是不一样的。最初，我们认为是
企业文化的差异使得这一状况得以出现。经过细致
分析之后，才发现员工具不具备责任心与管理有着密切的联系。
——不同管理者管理下的员工，责任心是不一样的。
责任心是强求不得的
每个企业的发展都离不开员工的责任心，同样，每个企业都渴望能够拥有员工的责任心。但是，大多数企业都在采取错误的方式获取员工的责任心。这些方式表面上看似有效，事实上对于提升员工的责任心毫无价值。
这些方式背后的本质是“强求”，但大多数管理者对这些方式却乐此不疲。具体有以下三种方式。
1恐吓法
许多管理者喜欢不断给员工灌输这样一种观念：如果不认真完成分配下去的工作，必将受到严重的惩罚。这是一种建立在恐吓
基础上的管理方式，在大多数企业中都很盛行。
惩罚固然能够在大多数情况下使得员工尽力完成自身职责范围内的各类任务，但是他们的工作心态将永远处于被动，绝不会成为自动自发型员工。而且一有机会，他们将会寻找出无数个借口用以推卸原本属于自身的责任。
为了避免受到惩罚，问题发生时，没有任何人愿意主动承担责任。
更可怕的是，以惩罚为主导的管理方式将造成一种人人自危的状况，公司内因此充满了紧张的气氛。如此一来，公司将失去应有的凝聚力，每个人都处于变动之中。当发现更为适合自身的职务时，他们将毫不犹豫地选择离职。
恐吓法是最为愚蠢的一种管理方式，但在许多企业内却大行其道。当然，评价一种管理方式最重要的标准是看是否有效。我们曾与许多采取恐吓法的企业管理者探讨过这一问题，得到的答案令人遗憾。“表面上似乎每个员工都在努力工作，但整体的效率和业绩却丝毫没有提升，更让人无法接受的是略微有些经验之后，员工们便会选择离开。”其中一位管理者的这番话代表了他们的整体看法。
最终，他们总是会叹息着说上一句：“看来要赢得员工的责任心并不简单。”
2灌输法
近年来，强化员工责任心的培训已经成为潮流；但是，尽管每家企业都在全力强化员工的责任意识，员工的责任心却并没有因此得到相应的增强。
为什么？因为大多数企业采取了一种灌输法的方式对员工进行责任观念培训，绝大多数管理者认为员工的责任心缺乏是员工自身的问题，他们认为只要意识到责任心的重要性，员工便会端正工作态度，对自身的工作职责担负起应有的责任。
结果证实这种观念是错误的。“责任胜于能力”、“责任决定成败”等口号弥漫在企业内部，员工们却依然我行我素，没有丝毫改变。最终，“把信送给加西亚的罗文”依然只是书本中的可望而不可及的形象。
灌输法相对于恐吓法已经有了很大改善；但是勇于担负责任是一种习惯，习惯是需要培养的，仅仅采取单向的强行灌输教育是无效的，最终只能获得一个只有付出却没有回报的结果。要想真正提升员工的责任心，就必须从习惯上培养他们，要改变强行灌输的培训方式。
3诱导法
责任心是一个很奇怪的东西，恐吓得不到、强行教育也得不到；同样，采取诱导方法也很难获得。但是，与前两种方式一样，许多管理者对诱导法也很感兴趣。他们认为只要付出高工资，员工就会努力工作。在他们的心目中，金钱是万能的。
以高工资促进员工责任心的提升得到的结果往往是工资节节高升，工作效率却迟迟不见提升。许多管理者对此百思不得其解：“为什么我付给了员工那么高的工资，他们却依然没有责任心呢？”
答案很简单，因为对于员工来说，收入高低固然是极其重要的，但他们需要的不仅仅是金钱，更需要获得他人的尊重，并充分体现自身的价值。许多企业并没有为员工提供很高的待遇，员工的工作效率却处于行业领先地位，为什么？因为员工在这些企业内获得了应有的尊重，并感觉到他在充分创造自身的价值。
诱导法对于许多企业来说，唯一的收获是人员成本逐渐增加。
恐吓法、灌输法和诱导法的失败是因为这些方式是建立在“强求”基础之上的，管理者并没有围绕“员工为什么缺乏责任心”这一问题的本质展开思考。他们认为采取恐吓、强行教育或是利益诱导可以提升员工的责任心，但这些方式根本无法解决问题的根本。
要想提升员工的责任心，就必须明白他们为什么缺乏责任心？
我们曾经对众多员工进行过深入访谈，他们认为以下两个方面是造成责任心缺乏的根本原因：①管理方式不当，真正有效的管理方式应该能够帮助员工形成勇于负责的习惯；②缺乏人性关怀，许多管理者从不关注员工的内在需求，只是一味按照自身观念对员工进行控制。
责任心源于员工的内心，是员工自发性的一种表现，因此，管理者只能选择培养和激发的方式。无论何时，责任心是强求不得的。
问题往往出在自己身上
多年的管理经历使我们认识到了一条重要的商业原理：“你想得到什么，首先需要思考一下你曾经付出过什么。”
后来，我们发现这一原理可以运用到生活中的每一个角落。同样，在管理者埋怨员工缺乏责任心的时候，对于管理者来说，似乎应该回答这样一个问题：“为了得到员工的责任心，你付出了什么？”
许多管理者对这个问题不屑一顾：“我付出了工资，员工就应该担负起责任来。难道他们不负责任还是我的错？”
对于这样的管理者，我们丝毫不留情面：“员工不负责任首先意味着管理者的无能。这是一个注重结果的时代，如果你的想法能够赢得员工的责任心，你就是成功者；反之，你就是失败者。”
所以，在埋怨员工缺少职业素养之前，我们请每一位管理者都认真思考一下。因为，问题往往并不在于员工，而在于你自己。
是的，你付出了工资，但是你付出“真心”了吗？
你付出工资，与此相应，员工也付出了时间和精力。但是工资是买不到员工的“心”的，要买到员工的“心”，你就必须付出“真心”。
如果你没有对员工付出“真心”，你支付再多的工资也得不到员工的“心”。一个不用心的员工，我们又怎么能够获得他的责任心呢？
“你对你的员工付出真心了吗？”能够肯定地回答这一问题的管理者寥寥无几。看来，问题还是出在自己身上。
——要获得员工的责任心，首先要用心对待你的员工。
创造一个人人愿意为之承担责任的公司
员工缺乏责任心是令管理者最为头疼的一件事，但是并非所有的员工都缺乏责任心。
我们曾经对惠普公司进行过一次调研，发现几乎所有的惠普员工都保持着良好的工作心态，他们对工作满怀激情，不仅能够保质保量地完成自身份内的职责，还能够主动协助他人完成对公司发展来说具有重要意义的各类工作。在惠普，我们真正看到了自动自发型的员工。
那么，如何才能够像惠普那样赢得员工的责任心呢？
惠普公司的一位管理者告诉我们：“要想获得员工的责任心，就必须创造出一个人人愿意为之承担责任的公司。”
如何才能够创造一个人人愿意为之承担责任的公司呢？为了获得一个清晰的答案，我们组织了一次累计几千名经理人参与的调研。
调研围绕着这一问题展开：“一个什么样的企业才能够让你对它负责？”尽管参与此次调研的人数较多，但答案却出人意料的一致。能够让他们为之负责的企业必须具备以下四个特征。
（1）拥有明确的目标（或梦想）。
（2）崇尚以人为本，关爱员工。
（3）员工能够得到充分的价值体现。
（4）拥有迎合人性需求的经营价值观。
要培养员工对公司的责任感，管理者就必须从以上四个方面着手，创造出一个让他们愿意为之负责的企业。
责任心是一种选择
现在，当我们再次审视员工为什么缺乏责任心时，我们会发现员工是否具备责任心取决于管理者的选择。因为，员工的责任心取决于管理者的管理方式和思路。
由此，我们便可以妥善解释这一问题：为什么同一名员工在不同的企业内所取得的业绩是不一样的？责任心也是不一样的？
责任心是一种选择。当你的员工不负责任时，请收回你的埋怨，因为这是你的选择。
管理者需要对企业的发展和前途负责，在面对员工责任心缺失时，只能面临一个选择：培养员工的责任心。因为没有员工的责任心，就不会有企业的发展。
那么，对于管理者来说，改变管理方式和思路，打造一个人人愿意为之承担责任的公司或许是唯一的选择。
我们的写作正是围绕这一切展开的，因为我们相信责任心不是天生的，而是管出来的。邵雨
2008年5月
华敏
苏州市政协委员
江苏省咨询协会副会长
上海群峰企业管理咨询有限公司董事长
苏州群峰企业管理教育有限公司董事长
邵雨
知名
管理学者
上海群峰企业管理咨询有限公司首席顾问
著有管理类著作：
《突破：中国企业如何走出战略迷失》
《管控力：面向目标的执行方式》等
责任心是管出来的ze ren xin shi guan chu lai de第1章员工缺乏责任心的四大原因第1章员工缺乏责任心的四大原因
几乎所有的管理者都在强调员工责任心的重要性，但是并没有太多的人去思考这样一个问题：“员工为什么没有责任心？”
或许，许多管理者对这一问题不屑一顾，但任何一个管理者都不能对员工缺乏责任心这一现状不屑一顾。
没有员工的责任心，就没有企业的发展。可是，要提升员工的责任心，就必须首先回答“员工为什么没有责任心？”这一问题。很多企业由于没能充分理解这一问题，虽然开展了许多提升员工责任心的培训课程，却收效甚微。
要提升员工的责任心，首先要了解员工为什么没有责任心。
为了能够从根本上提升员工的责任心，我们围绕着“员工为什么没有责任心？”举办了多次研讨会。关于这一问题的答案也逐渐清晰起来：许多员工缺乏责任心往往并非出于自身的内心，而是因为外界环境的影响。
——正如
经济学家凡勃伦所说：“人从本质上来说，是渴望工作的。”
我们对这些研讨会的结果进行了分析总结，最终发现促使员工缺乏责任心的原因主要有以下四个。
1失败恐惧
在采取恐吓型管理的企业中，员工对失败充满了恐惧。在面对一项任务时，他们首先想到的不是寻找解决方案以取得完善的结果，而是一旦失败或出现问题之后的惩罚。因此，他们总希望能够将责任推卸给他人。对失败的恐惧使员工失去了敢于承担责任的勇气。
2得过且过
“做一天和尚撞一天钟”式的员工在企业中随处可见，许多管理者对此类员工颇为头疼。但是得过且过绝不是这些员工的本性，我们对许多此类员工进行了深入访谈，最终发现他们大多是因为对企业管理不满而产生消极心态。他们中的许多人还曾经是企业内部学习的榜样和标杆。
3缺乏激情
员工丧失工作激情的时刻便是他们丧失责任心的时刻。当对一份工作失去热情时，没有人能够做到100%的投入，责任心也就随之消失。员工对工作的激情跟管理者的能力有着千丝万缕的联系，成功的管理者总是能够最大化地激发出员工的工作热情。要赢得员工的责任心，首先需要在他们内心种植激情。
4职责不清
当员工不能够清晰地了解自身应该担负什么样的责任时，他们就不敢贸然行事。许多管理者行事任意随性，分配工作没有明确标准，甚至出现一些胡乱安排事务的情况。这样的结果使员工无从着手，无法进入主动工作状态。同时，由于许多事务并非他们所擅长，出错的可能性大大增加，最终导致了责任心严重缺乏。“将适合的人放到适合的位置上”已经成为众多企业信奉的准则，但是真正履行这一准则的企业却屈指可数。
当然，造成员工责任心缺乏的因素还有很多，但对失败的恐惧、因对管理不满产生的消极心态、对工作缺乏激情以及职责不清无疑是最重要的几个原因。
当对这四个原因进行剖析时，我们发现这些原因的产生都是因为管理者，而非员工本身。这个发现使我们深感吃惊：以往我们与大多数管理者一样，总是在埋怨员工不负责任，从未曾想过问题却出在我们自己身上。
“我们在宝洁公司能够充分体现自身的价值，也能够获得应有的成长空间，更重要的是我们在为一家卓越的企业所服务。”宝洁公司的一位
营销经理这样告诉我们。同时，他也告诉我们他曾经在一家本土企业中担任区域营销经理，由于对管理者管理方式的不满，工作缺乏积极性，掌握了一些营销知识和实践经验之后，迅速选择了跳槽。这样的例子举不胜举。
——管理不当是员工责任心缺乏的主要原因。
由此，我们明白了为什么许多企业不断给员工灌输责任意识却收效甚微的原因。当管理者埋怨员工缺乏责任心时，最重要的事情或许是进行自我反思。
许多员工在初进一家企业时，往往表现出色，总是能够积极主动地完成属于自身的工作。但是，随着对企业了解的不断深入却逐渐失去了工作热情，责任心也随之消减。这个问题值得管理者认真思考。
当员工对企业管理不够了解时，为了赢得上司的青睐，他们会将最好的表现展现出来。但当他们发现公司的管理存在问题，或是付出与回报产生失衡时，尤其是得不到公正的对待和应有的尊重时，原先的工作热情将瞬间熄灭，最终沦为不负责任的一员。
试问一下，这是员工的错吗？当然不是，因为在一些管理出色的企业中，员工总是能够保持出色的工作状态。因此，当管理者感觉到某个新员工并没有最初的感觉好时，那就是在传达一个信号：企业的管理存在一些问题。
当然，没有问题的企业是不存在的。但是，无论面对什么样的问题，我们都必须努力寻找解决方案，企业正是在不断解决问题的过程中发展的。解决问题的根本在于挖掘问题的本质原因，因此在本章，我们将对员工缺少责任心的四个重要原因进行深入细致的剖析，以期获得更为妥善的解决方案。
失 败 恐 惧
惧怕使你所害怕的事情成真。
——维克多·菲兰克尔对失败的恐惧是使员工丧失责任心的最重要原因之一。许多人在面对一项任务时，首先想到的是失败以及失败之后所遭遇的惩罚和嘲讽。一旦有了这种心态，他们便失去了敢于担负责任的勇气。
王南是一家商贸公司的业务经理，他是一个自我设限很严重的人。在面对任何一项任务时，他首先会想到很多负面因素。例如，每次在拜访客户之前，他首先想到的是被客户拒绝或是谈判遭遇失败，而不是思考如何赢得客户的信赖以及如何及时解决客户提出的问题。
因此，只有在客户已经对他所服务的公司充满信任之后，他才愿意进行客户拜访。可想而知，他的业绩必定很差，由此，在上司眼中，他也成了一个非常没有责任心的员工。很快，公司将他降职为业务员。
王南的结局没有引起任何争议，上司也觉得自身的决定很合理，这个
案例似乎无可非议。
——对王南的降职是因为他畏惧失败而缺少责任心。但是，王南为什么畏惧失败呢？难道王南一开始便是一位没有责任心的员工吗？
带着这些问题，我们对王南以往的经历进行了了解，并与他进行了深入沟通。结果大大出乎我们的意料。
王南是一个毕业不久的大学生，对市场具有敏锐的洞察力，擅长进行市场方案策划，在同批进入公司的新员工中属于佼佼者。他被提升为业务经理正是因为他制定的一份新产品市场推广方案取得了非凡的成果，该产品上市三个月后便突破了2 000万元的销售额。公司也将他视为重点培养对象。
我们感到异常奇怪，为什么这样的员工最后也失去了责任心？
与王南的沟通告诉了我们答案。原来在
2007年年底，王南负责了一次促销活动的策划，由于竞争对手采取了更为强大的促销力度，最终使得王南的促销计划丝毫没有促进销售，公司为此还增加了近30万元的销售成本。此次事件发生之后，公司举行了一次全员大会公开批评了王南，不但取消了王南的年终奖金，还让他承担了10%的公司损失——这相当于王南半年的工资收入。从此，王南对失败充满了恐惧，也失去了最初的工作激情。最终，出现了上一幕。
这个案例让我们反思很久：一次失败能够毁掉一个原本很有前途的青年人。根本的原因却不是因为失败，而是因为管理。
试想一下，如果那次失败事件发生之后，公司采取另一种方法处理会是什么样的结果呢？例如，采取鼓励与惩罚并举的方式。首先肯定王南的策划能力，然后根据客观情况分析探讨此次失败的真正原因，让王南意识到自身的不足，年终奖金可以酌情扣发，但承担损失似乎并无太大必要。总之，向王南传达出一个信息：失败并不可怕，可怕的是不对失败进行总结。我们相信这样处理的结果至少不会使王南成为一个畏缩之人，甚至可以加强王南的忠诚度，使之更加具备责任心。
很多时候，管理方式只有细微的差别，但获得的结果却是天壤之别。
大多数管理者对失败缺乏宽容，尤其是信奉惩罚的管理者。但是，除非是圣人，没有人可以不犯错误。而且往往是做事越多的人犯的错误就越多，如果不能够对失败采取一种宽容的态度，原本积极做事的员工必将逐渐失去工作热情。
——因为谁都无法避免失败。
要彻底避免失败，最好的选择便是不做任何事情，也就是想方设法逃避责任。这便是在信奉惩罚的企业中，员工总是在千方百计寻找借口推脱责任的根本原因之一。就像上述案例中的王南，其实并非他内心不愿意承担责任，而是因为遭受了失败沉重的打击，使得他像躲避瘟神一样躲避着失败，由此也就失去了承担责任的勇气，成了一个不负责任的人。
——一个人越畏惧失败，就会活得越失败。
对失败的恐惧使得员工难以取得独立的人格，他们总是期望能够获得他人的支持和帮助。如果一个企业中充满了畏惧失败的员工，这家企业将很难取得发展。我们知道，企业取得发展的根本因素是创新，而对失败充满畏惧便意味着对创新的畏惧，因为创新总是要遭受市场考验的。
在人们的内心深处，原本就埋藏着害怕失败的种子，因为失败给人们带来的只会是痛苦和失望。因此，优秀的管理者总是鼓励员工勇于面对失败，而不是打击遭遇失败的员工，使他们内心畏惧失败的种子茁壮成长。
因为害怕失败，员工不愿意积极承担责任；员工不承担责任，企业将遭遇发展困境。因此，对于管理者来说，应该更多的思考如何让员工勇于面对失败。
得 过 且 过
得过且过像一场瘟疫，在组织内蔓延。在我们调研过的企业中，因得过且过而丧失责任心的员工数量远远超过因其他三个原因而丧失责任心的员工数量。
——企业内到处充塞着得过且过的员工。
得过且过型员工有一个最大的特征，那就是对待什么都无所谓。我们曾就企业的发展目标与这类员工沟通，他们的第一反应是“公司的目标与我有什么关系？”一旦某个员工有了得过且过的心态，责任心也将远离他而去。如果某个企业内到处充塞着得过且过的员工，那么，我们几乎可以宣告该企业已经病入膏肓了。
得过且过对于企业的侵害远远超过其他因素，它就像是一场瘟疫，有着很强的传染能力。一个人的得过且过很快可以发展成一个团队，乃至整个组织的得过且过。由此，整个组织都将失去责任意识。
那么，员工得过且过的心态是如何产生的呢？我们首先来分析一个案例。
冯进是一名具有出色
技术水准的
网络管理员，但是工作的态度却异常糟糕。每天早晨上班之后，他都会花费大量的时间与亲友煲电话粥，而且通话时肆无忌惮，全然不顾是否影响了同事的工作。到了下午，他又会套上耳塞独自欣赏从网络上下载的电视剧，还不时发出窃窃的笑声。尽管许多同事对他颇有意见，但他依然我行我素。
时间一久，与冯进在同一个
办公室的同事都养成了上午打电话的习惯。
在一次企业家高峰论坛上，我们受邀进行了“管控力”课题的演讲，在阐述“管控力”这一概念的过程中，冯进所服务的公司总经理向我们描述了这一案例。最后，他询问道：“为什么这些员工没有责任心呢？是否可以通过管控的方式提升员工的责任心呢？”
我们的答案如下：“如果你要在企业内获得管控力、获得员工的责任心，首先需要的是改变你自己。因为，管理问题永远都是管理者的问题。”
论坛结束后，这位企业家单独邀请我们就提升员工责任心进行了一次深入交流。
我们直截了当地问了他以下几个问题：
“冯进刚进公司时，是否也是如此不负责任？”
“对于公司员工，是否有着一套明确清晰的绩效考核体系？”
“面对冯进的问题以及所产生的影响，是否采取了一些正面的解决方式？”
……
在回答这些问题的过程中，我们发现在他管理的企业中，但凡能力出色者都会变得像冯进一样得过且过，而且一旦发现更好的就业机会必定会选择离去。
为什么会这样呢，原来是因为：第一，他认为员工的能力优劣不是取决于真实的业绩，而是取决于他个人的好恶。这样就导致了许多能力很强的员工付出了努力，却因为不会表现而难以受到嘉奖和重视。第二，他认为能够把他安排的事务妥善处理好的员工就是好员工，而那些追求个性和独立的员工都是不合格的员工。冯进便是其中代表之一。最初，冯进的表现非常突出，他帮助公司解决了许多网络管理难题，大大提升了公司的网络运行速度。后来，由于冯进在一些专业问题上坚持了自己的专业观点，他便认为冯进违背了他的意愿，于是开始对冯进漠不关心，最终造成了冯进今天的工作表现。第三，面对类似冯进这样的问题时，他没有采取妥善的方式进行处理，而是不停地埋怨和威吓，但由于一时又招聘不到更好的网络管理人员，所以无法辞退冯进。于是，他的埋怨和威吓对冯进来说也逐渐变得无所谓。其他员工也跟着变得得过且过起来。
通过我们的分析，这位企业家突然发现：原来问题的根本不在于员工，而在于自身。
大多数管理者都在埋怨员工不负责任，没有抱负，过着浑浑噩噩的日子。
“我真的拿这些员工毫无办法，他们的工作态度完全可以用‘做一天和尚撞一天钟’来形容。他们根本不关心企业的未来和发展。”这是我们听得最多的话。
但是，得过且过是员工们内心的意愿吗？上面的案例使我们认识到员工并非最初便是得过且过的。
结合一些实际的员工访谈，我们总结出以下几个造成员工得过且过心态的原因。
（1）觉得公司管理不公平。这是很多员工的共同感受，当他们感觉到管理者不能够公正公平地对待员工时，便会以不负责任来表达内心的不满。
（2）付出与回报不一致。当员工付出了很多努力却没有得到相应的报酬时，他们会对努力工作产生倦怠，逐渐沦落为得过且过型员工。
（3）得不到应有的肯定和激励。我们在研究过程中发现往往表现得越无所谓的员工，就越具备出色的能力。他们沦为得过且过者的原因多半是取得了很好的业绩却没有得到及时的肯定和激励。大多数管理者认为下属工作表现突出是应该的，所以吝啬对员工的表扬。员工却因此认为管理者对业绩漠不关心，从而失去以往的积极性和主动性。
可以肯定地说，当员工对公司的发展表现出漠不关心而用无所谓的态度面对自身的职责和任务时，那该企业一定是在管理方面出现了问题。这时，管理者最好的选择是全面系统地对企业管理进行重新梳理，寻找出以往管理中的不足，及时作出相应的调整，重新赢得员工的责任心。
缺 乏 激 情
没有激情，就无所谓责任心。员工是否拥有责任心往往与他们的工作激情有关。对工作充满激情的员工总是能够竭尽全力完成任务，履行自身的职责；反之，缺乏工作激情的员工却会千方百计地逃避责任，将原本属于自身的事务推脱给他人。
——每个企业都期望拥有对工作充满激情的员工。当员工对工作充满激情时，企业就必定能够获得顺利发展。但是，员工的激情不是与生俱有的。
杰出的管理者能够最大化地激发员工的激情，但是，大多数管理者却不知道如何激发员工的激情。因此，许多企业的员工整日看似在勤奋工作最终却毫无业绩。
——没有激情的员工是无法创造出高绩效的。
我们曾在无数个场合听到企业管理者抱怨下属：“不知为什么，每当我进入公司时，我总是感觉到一种很压抑的气氛。整个公司内给人一种死气沉沉的感觉，没有一个员工对工作是充满激情的……”
可想而知，他们的企业必定陷入了绩效低下的困境。因为，没有激情的员工是无法创造出杰出业绩的。当一个员工对工作丧失了激情，同时，他也必将失去责任心。
马新宇是一名优秀的销售精英，在一家咨询公司担任大客户经理。由于多年的积累，马新宇有着稳定的客户资源，号称该公司的销售“半边天”，意思是公司有一半的业绩是由他创造的。他的工作也始终以充满激情而引人注目，他所领导的团队也因此而充满激情。
但是，近来马新宇却表现得异常平凡，整天无精打采，与客户沟通时也失去了以往那种迫切成交的欲望，对于最终是否成交不再关心。总之，在整个工作过程中，他表现出一副漫不经心的状态。
在一次谈话中，他透露出自身的焦虑。
“我一直希望自己能够成为一名出色的咨询专家，而成为咨询专家需要非常丰富的管理知识，但公司的销售压力使我很难有时间去学习，再这样下去，我将成为一名名副其实的销售经理了。”他烦恼地说。
“你有没有与你的上司沟通过这些想法呢？”我们问道。
“沟通过啊，”他叹了一口气，“但是上头说我肩负着公司一半的业务，不能够随便调换岗位，害怕那样会对公司的整体业绩有影响。”
后来，我们与他的上司进行了一次沟通，阐明了他的一些想法。他的上司很快同意他担任高级管理顾问，并负责一个项目组的运作。我们在与他的上司沟通过程中，只是传达了一个信息：他从事销售的激情已经丧失，如果让他继续做销售工作，公司得到的只能是他的消极怠工，甚至是离职。既然如此，还不如让他从事能够激发他工作激情的咨询工作。
选择一项新事业时，人们总是对之充满激情。这种激情使得他们能够付出更多的勤奋，努力完成属于自己的工作职责。但是，这种激情是很难维持的，除非一个人从事的是其终生愿意为之奋斗的事业。上述案例中的马新宇就失去了对销售工作的激情。
杰出的管理者总是设法维持员工的工作激情，当发现员工丧失工作激情之后，他们就会对员工进行深入分析，并与之进行沟通和交流。
员工丧失工作激情的原因无非有两个。①遭受挫折，失去了工作信心。许多员工在遭受挫折之后，感觉到信心受到严重挫伤，一下子失去了以往的工作激情。这种情况在企业内时常可见。②对原先的工作失去了兴趣，希望接受更大的挑战。人往高处走，水往低处流。当人们感觉到自身所从事的工作难以满足自身的事业心时，他们就会选择新的岗位以实现自身的梦想。马新宇就是个典型。
杰出的管理者会根据这两种不同的情况采取不同的措施，重新激发员工的工作激情。他们知道，工作激情意味着一切。没有工作激情，员工就不会全力以赴，没有工作激情，员工只是在应付检查，完成各类工作。要获得出色的业绩，就必须在员工心中种植激情。
无论是杰克·韦尔奇、吉姆·柯林斯，还是安迪·格鲁夫，“把适合的人放在适合的位置上”都是他们信奉的一条管理真言。当他们发现某个员工已经对原先的工作失去了兴趣，他们就会毫不犹豫地将他调到更为适合的岗位上去。同样，如果某位员工仅仅是因为遭受挫折而失去工作激情，他们就会不断鼓励该员工，对他进行激励，使他具备反败为胜的工作激情。
当员工缺乏工作激情时，管理者不应该就此认为全都是员工的问题。员工的工作激情跟企业的管理有着不可分割的联系，让员工充满工作激情是一门管理艺术。如果掌握了这门艺术，你将获得员工的全力以赴。
正如凯利·普度所说：“在你的工作中注入激情。令人振奋的精神是具备感染力的。如果你身边所有的人都能够清楚地感受到这种精神，那么成功也就离你不远了。”
密切关注你的员工吧，一旦发现他们在工作中失去了激情，你就需要为他们重新注入激情并将其维持下去。
职 责 不 清
职责不清令员工无从负责。职责不清是企业管理的最大弊端之一。员工工作效率低下、对工作不负责任、公司效益下滑等都与职责不清有着密切的联系。
我们知道，企业的经营离不开团队的合作，尤其是当企业达到一定的规模之后，对团队的协同要求必将更高。
采购、
生产、财务、营销、
物流等多个方面形成一个系统的经营过程，任何一个环节出现问题都有可能对企业的整体经营产生很大影响。这就需要有明确的职能细分，使每个人每个部门都能够各守其职、完成分内的本职工作。
但是，至今为止，许多企业的职责划分并不清晰。尽管部门职能说明书、岗位责任书、作业流程等应有尽有，但是几乎没有对管理产生任何帮助，使得这些管理工具流于形式。根据我们对众多企业的了解，这种现象颇为广泛。
那么，为什么会产生这种现象呢？因为大多数管理者依然摆脱不了“人管人”的观念，一旦人员职责划分非常清晰时，员工将对自身的职责负责，而不再对管理者负责。于是，许多管理者尽量人为地避免职责清晰化。另外，在企业经营的过程中，有一些问题是根本无法清晰界定责任人的，因为这些问题涉及多个部门的配合。因此，几乎在所有的企业中都存在着相互扯皮、推卸责任的现象，只不过是严重程度各有不同而已。
当企业内部职责不清时，就为员工推卸责任提供了空间和可能性。而且，如果一家企业不能够做到责任明确，员工也就无法承担起应有的责任，他们根本无法知晓自身应该担负什么样的责任。那么，员工不负责任也就成了理所当然的了。
——职责不清为员工不负责任提供了最为冠冕堂皇的借口和理由。
“俄罗斯
矿山爆炸”或许是最为典型的不负责任的故事，相信许多人已经有所了解。
一家公司出现了严重的效益下滑，在公司例会上，总经理就此事要求各部门的负责人谈谈自身的看法，以寻求解决问题的方法。
销售部负责人首先发言：“最近销售业绩下滑，我真的很着急。我们对竞争对手进行了分析，发现以下两个原因造成了我们业绩的下滑：①竞争对手进行了渠道变革，直接供货给二批商，抢了我们许多终端；②我们几乎没有什么新产品跟竞争对手竞争，客户总是在埋怨我们的产品老化。业绩不好，我们自然应该负有责任，但是经过对具体原因进行分析之后，我们认为市场部对竞争形势分析不够，研发部也跟不上市场的步伐，因此，我希望以后这两个部门能够与销售部加强合作。”
市场部经理马上跳起来：“我们的预算本来就少，人手也不够，这个月又有两个人辞职，我曾与你沟通过，请你们销售部协助作一下市场调查，而你们又迟迟没有反馈，计划根本无法制订。我认为
人力资源部和销售部的工作需要提高，否则，我们很难开展工作。”
研发部经理则慢条斯理地说：“我们今年推出的新产品是少了，但是大家都知道今年我们的研发预算也在去年的基础上削减了许多。另外，对我们部门的激励措施迟迟不出台，员工的积极性很难调动啊。”
人力资源部经理不甘示弱：“我们整天都在忙着招人，但是拜托各位，以后招人能不能提前通告我们，不要明天要人今天才急冲冲地提出要求，就是神仙也办不到啊。”
财务总监也有自己的想法：“是我削减了一些部门的预算，但是你们想想，公司成本上升，利润下降，再这样下去，我们都得卷铺盖走人了。”
采购部经理一听这话，火气一下子上来了：“采购成本是增加了10%，你们去看看报纸，俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致了原
材料价格迅速上涨。又不是我要涨的，凭什么指责我？”
制造部经理想平和一下大家的心情：“好了，别争了，大家都有责任，但是我们要思考一下下一步怎么办？毕竟公司还要继续发展下去的，难道我们说业绩下滑是因为俄罗斯的矿山爆炸了？”
这时，销售部经理插话了：“大家是有责任，但你们哪一次交货是准时的？”
采购部经理火气很大：“难道还是我的错了？”
……
这样的争吵还将继续下去，可想而知，这次会议将毫无价值，问题依旧是问题，而谁也没责任，责任属于俄罗斯的矿山。
尽管这个故事略显夸张，但我们相信，在许多企业内部都能够发现类似的争吵。我们曾列席许多企业的会议，争吵和相互扯皮几乎占满了整个会议。
这样的状况难道无法避免吗？许多管理者一谈到员工的责任心便会不断地摇头。
事实上，要改变这样的状况并不难，那就是六个字：一对一、百分百。
“一对一、百分百”是指任何责任都必须落实到某一个具体的人员头上，而且一旦落实下来，该员工就必须对此承担百分百的责任，没有任何借口。对他/她的评价也只以结果为唯一标准。
要让你的员工负起责任来，就必须做到责任明确，无论什么时候都必须严格抵制职责不清情况的出现。责任心是管出来的ze ren xin shi guan chu lai de第2章责任总是在四处跳动第2章责任总是在四处跳动
“责任是会跳动的。”
每次跟一些企业家谈论责任时，我们都会说这句话。而对方的反应也总是带着一脸的惊诧反问：“责任还会跳动？”
是的，责任是会跳动的，而且常常跳得令人难以觉察。或许是一句话，或许是一个承诺，也或许是一个电子邮件。我们总是在不经意间就为责任提供了跳动的机会。
几乎每一个企业家的办公桌上都是堆满了等待批复的文件，每一份文件都在跳动不已，仿佛在说：“我是最重要的！”我们认识一位企业家，几乎每天都要批复文件到深夜。
当然，中层管理者的办公桌上也不清净，上司的指示和下属的请示也常常铺满整个桌面。当某个朋友或是家人来电话时，他们总是在不停地埋怨：“最近工作不知道为什么这么多，我真的没有时间陪你们了，抱歉。”电话那头传了悻悻的声音：“你总是很忙，不知道我们何时才能够好好地一起吃顿饭。”然后，不情愿地挂了电话。
这样的情景正在许多管理者身上发生，如果不采取有效的措施，我们可以预见这种情景将在他们身上继续发生。
为什么管理者总是有忙不完的事务？而且我们发现一个奇怪的现象：在管理者越忙的企业中，员工越是无所事事。这似乎成了企业管理的一个悖论。为什么会如此呢？经过对众多企业的分析，我们发现根本的原因在于管理者为责任提供了跳动的空间，原本属于员工的责任，如今都成了管理者的责任，员工因此也无所事事了。
如果这些管理者能够找一个安静的地方认真思考一下：“我正在做的事情到底有多少是我自身应该做的？”但凡认真思考的人都将发现他们花费在不属于自身事务上的时间占到了70%以上，甚至更多。而造成这一状况的核心原因便在于下属的责任跳到了他们身上。
责任跳到身上并不可怕，只要能够及时将责任归还原主，管理者还能够挽回属于自身的时间。然而，大多数管理者并不知晓责任是如何跳到自己身上的。
同时，管理者知道责任的重要性，一旦面对着堆在眼前的责任，不解决会感觉到异常难受，因为这些责任关系到公司的发展、业绩乃至前途。对于中层管理者来说，这些责任则可能关系到部门的业绩和个人的职业生涯。因此，当责任跳到管理者身上时，他们只会感觉到很难受，觉得不担负起这些责任是对不起企业或是自身，却不会去分析这些责任从何而来。
那么，责任是如何跳到管理者身上的呢？
责任跳动需要空间和机会，而这些空间和机会往往是管理者自身所提供的。下面所讲的案例是一个在企业中很常见的小事件，但是却无意中为责任提供了跳动的平台。
一次，王总安排企划部小张制定一份元旦促销方案。安排后不久，小张敲开了王总办公室的门，问：“王总，这份方案的重点应该放在哪个部分？”王总正在找一份材料，顺口回答：“哦，这个回头我想想，下午跟你沟通。”到了下午，小张又一次敲开王总的门，问：“王总，关于那个方案，您想得怎样了？”王总看着小张，半天说不出话来。
大多数管理者就像上述案例中的王总一样，随口一个应诺便为下属的责任提供了跳动的机会。小张的表现还算不错了，许多人往往等到王总关心起这件事时，才会对王总说：“不是您要想想的吗？我还在等您的指示呢！”而这时，竞争对手的促销方案早已进入实施阶段，元旦商机就此错过。
“不知不觉中，责任已经跳到了你的身上，可怕的是你却不知道，仍然努力去担负起这些责任。同时，你自身应该担负的责任却因此被耽搁。”一位研究责任管理的学者这样说。当下属的责任影响到管理者自身的责任时，对于企业来说将会是灾难的开始。
另外，“我们”一词也是责任跳动的好平台。许多管理者认为“我们”一词体现了团队精神；但是在责任面前，没有“我们”，只有“我”。责任必须是一对一的。如果在责任面前，我们不能够明确地指定责任人时，也强调“我们”，不但不能够体现团队精神，还将会是对企业凝聚力的一种破坏。
——无论何时，都没有“我们”的责任，只有“我”的责任。
最初，我们也非常喜欢“我们”这个词，但是后来发现“我们”是一个陷阱。
在“我们”盛行的企业中，下属总是会拿着一个文件夹走到管理者面前，“夏总，您好，关于下个月的人事招聘情况，我们是不是分析一下？”如果你没有拒绝他，那么，下次再遇到你时，他或许又会问：“夏总，关于人事招聘的事情您想得怎么样了？”这样，责任就跳到了管理者身上。
责任除了往上司身上跳以外，还会在企业内部跳动。我们在第一章中分享的关于“俄罗斯矿山爆炸”的故事便是典型之一。当管理者没有明确地指定责任人时，责任便将四处跳动。
我们在企业内经常会遇到这样的状况：当询问某个员工某项工作做得怎么样时，他总是会回答其他人正在做这件事；而询问后者时，往往又会发现另有其人在做这件事。最终的结果是谁都在做这件事却谁也不是责任人。
责任跳动是员工不负责任的最重要表现，当一个企业中责任在四处跳动时，那就意味着员工缺少责任心。
为什么许多员工无所事事
问题发生的根本永远在于我们自身。每次与管理者沟通时，我们都会问他们一个问题：“你认为什么样的员工是不负责任的员工？”得到的答案总是一致的：“那些整天看似在公司工作，事实上却无所事事的人。”
企业中总是存在着许多无所事事的员工。管理者忙碌不堪时，他们却异常悠闲；管理者周末在公司加班时，他们却在享受咖啡的香味或是游山玩水。
“我那帮员工真是让人很头疼，我每天都感觉有做不完的事情，他们却很空闲，经常聚在一起聊天、抽烟，甚至无事生非，在公司内部制造流言、搬弄是非。我又没时间管理他们，真不知道怎么办才好。”
这是一位营销策划机构总经理说的话，我们相信很多管理者都会有同感。他的公司自
2005年开始陷入了增长困境，以往那批能够独挡一面的老部下要么继续深造，要么选择自己创业，成了公司的竞争对手。他也先后从人才市场招聘了很多人，但留下来的并不多，让他感觉到满意的更是寥寥无几。令他无法接受的是这些人大事小事都向他汇报，等待他的决定。很多时候本来是一个很简单的事情，却因为员工不敢承担责任而需要耽误很多时间。
同时，由于他本人是业内有一定声誉的专家，时常对下属的能力表示怀疑，每个策划案都希望自己能够过目，最终把自己搞得精疲力竭。
大多数感到疲惫的管理者都会有这种感觉：为什么我整天忙碌不堪，下属们却无事可干呢？
原因其实很简单：员工的责任全都跳到你身上来了。你整天忙忙碌碌解决的问题，大多数是原本属于他们的问题，而他们却在享受着原本应该用来解决问题的时间。
如果你的下属无事可做，那么只有两个原因。一是你的公司岗位职责不明确，员工们不知道自身应该做什么。随着
制度化管理的日益盛行，这类情况发生的可能性越来越小。二是你承担了原本属于员工的责任。原本该由他们解决的问题被你解决了，他们自然无事可做了。
也许你会认为我们的判断是错误的，那么，请问一下在工作过程中，你的下属是否经常问你以下这些问题：
“我们什么时候决定这件事？”
“我们应该作出决定了吧？”
“我们什么时候开始这一方案的执行？”
……
当下属询问这些问题时，你或许会认为你在享受作为管理者的权力。事实恰恰相反，实际上是原本属于他们的责任已经跳到了你的身上。当你答应时，你就已经在帮他们解决问题了。尽管他们对你保持着一定的敬畏，但实际上他们已经将任务安排给你。转眼间，你成了他们的下属。
所以，当你感觉到下属无所事事时，首先应该从自己身上找问题。以下这个问题或许可以帮你解决问题：“有多少责任是我自己应该担负的？”时常自问这一问题，会让我们很清楚自身应该做的到底是什么。
当然，在这一问题面前，我们必须对自身保持真诚，切不可自欺欺人。许多管理者总是会不假思索地说：“我做的就是我应该做的啊。”
——企业经营是很现实的一件事，略有不慎将全盘皆输。像鸵鸟那样把头埋在沙子里就认为风暴已经过去的做法是不可取的。
如果在这一问题面前，你认为你自身所做的一切都是应该做的，我们相信你一定是一位高效率的管理者；反之，你或许需要思考一下如何把原本属于员工的责任归还给他们。
我们都曾经担任过中高层管理者，在担任某项管理职务之初，我们总会担心下属的能力，怀疑他们是否能够按计划完成任务，所以，很多时候我们都会忍不住干预下属的工作。结果是我们干预得越多，任务完成得越糟糕。我们对此进行了认真思考，并经过多次调整，但丝毫没有好转。最终，在一次会议上，我们发现了问题的真正根源。
在这次会议上，我们真诚地请求员工告诉我们为什么效率如此低下的原因。在一段时间的沉默之后，一个员工大胆地说：“我们工作效率不高的主要原因是因为你们总是在干预我们的工作，当你们用怀疑的态度面对我们的时候，我们自然无法保持良好的工作心态和热情。而且你们的干预还会时常打破我们的工作计划。”他的话赢得了很多人的附和。
我们听得面红耳赤，原来我们自身就是问题的根源。
从此以后，我们每天都会认真地问自身这样一个问题“今天我有没有干预过下属的工作？”
当员工无所事事时，管理者必须清楚地认识到那是自身的问题，而不应该埋怨你的员工。这时，你能够采取的最好行动便是将属于他们的责任归还给他们。
你被属于员工的责任包围着吗
许多管理者往往因为原本属于他人的责任而忘却了自身的职责。责任是会跳动的，责任一旦跳动将会对公司的运营产生很大影响。要知道你所管辖或服务的公司中责任有没有四处跳动，最好的办法就是不断问自身这样一个问题：“我被不属于自身的责任包围着吗？”
但是，很多管理者被原本属于下属的责任包围着自身却并不知晓，因为下属的责任总是与管理者的职责密不可分的。
那么，应该如何分辨出自身与他人的责任呢？
经过很多的探讨和认证，我们认为以下三个问题能够让管理者清楚地知晓自身有没有担负着他人的责任。
（1）你是否时常感觉到力不从心，总有一些该做的事情没有做？
（2）你是否总是感觉到时间不够用？
（3）你是否感觉到陪伴家人的机会越来越少，几乎每个周末你都要带着许多问题回家，或是独自在办公室里加班？
如果一名管理者能够对自身保持真诚，客观中肯地回答出以上三个问题。他很快就能够知道自身是不是被属于下属的责任包围着了。
你时常感觉到力不从心吗
“以前我总是能够迅速及时地处理手头的工作，现在却总是感觉到力不从心，总有一些计划中该解决的问题无法解决。总之，工作效率是越来越低了。”
一次访谈中，一家从事客车制造与销售的企业总经理跟我们说了以上这段话。我们微笑着对他说：“这不是你一个人的感受，几乎每个管理者都面临着这样的问题。要解决这样的问题，首先应该了解你是不是在从事自身的职责，有没有在替你的下属解决属于他们的问题。”他似乎明白了一些，轻轻地点着头，陷入思考。
这位管理者遇到的问题，大多数管理者都曾经或正在面对。对摆在面前的众多问题感觉到无力应付，这种感觉令他们逐渐丧失了工作激情，甚至在信心方面受到了严重挫伤。以往积极主动解决问题的处事方式，变成了拖延、搪塞，甚至推卸。
如果是公司创始人或是最高管理者将会深感疲惫，但却找不到更好的解决方案，只能硬撑着去完成各种各样的批示。我们经常在深夜一点以后接到一些企业家朋友的电话，那时，他们仍在解决不属于自身的问题。
中层管理者则面临着更大的压力，上司改变了以往对他们的看法，“以往你总能很顺利地解决问题，现在却总是在推延。早知如此，我就不提拔你做市场部的负责人了。”而下属也不会放过你，明明是他们的问题，他们还不时推开你办公室的门，把头探进来：“关于元旦促销的问题，你考虑好了吗？我要尽快给经销商发过去。”
力不从心者总是在解决一些不该解决的问题。任何企业在进行岗位设置时，都有着明确的职责安排和定位，胜任这一岗位的人总是能够顺利处理自己的职责，承担起各自的责任。但在现实中，为什么许多人却对自身的工作感觉到力不从心呢？
原因很简单，因为他们承担了不属于自身的责任，这些责任占据了他们大量的时间，而本该解决的问题却没有得到及时解决。一句话，下属的责任跳到了他们身上。
时间为什么总是不够用
时间不够用几乎是所有管理者的感受。他们不断加班，不断把用来与家人团聚的时间用在解决公司问题上。但是，仍然感觉时间远远不够。
王佳是一家从事
食品生产企业的营销公司负责人。最近，他选择了辞职，原因是感觉工作压力太大，根本没有任何时间可以用来陪伴家人。
“我的时间全部被员工占据着，我就是公司最大的灭火器。无论哪片市场出现问题，总是需要我出面协调解决。那些大区经理们只知道吃喝玩乐，遇到问题时毫无对策。”聊天时，他长叹不已。
管理者们总是会面临各种各样的问题，这些问题将他们的时间划分为无数个零散而无效的时间段（我们知道，解决任何一个问题都需要一段相对集中的时间）。王佳的情形只是其中常见的一种。但是，与王佳一样，大多数管理者感觉到时间不够是因为时间被下属的责任所占据。
——当下属的责任跳到管理者身上，管理者原本充足的时间便变得拮据，甚至远远不够用。尽管许多时候解决一个下属的问题并不复杂，但是当所有的下属都将问题抛给管理者时，管理者的唯一结局只会是忙碌不堪却没有履行属于自身的职责。
一位管理者如果能够将全部精力投入在属于自身的工作上，我们相信他一定能够做得非常出色。但是，如果用一些原本不属于他的问题去影响他、占据他的时间，他将失去认真思考自身职责所需要的时间，最终工作效率和成果都将受到严重影响。
更重要的是，往往管理者需要解决的问题都关系到企业或某个部门的发展和命运，因此，一旦下属的琐碎问题影响了管理者的工作效率，往往就意味着影响了企业的发展。
你的家人对你满意吗
许多人总是感叹工作与家庭之间的关系很难协调，照顾到家庭就很难取得出色的工作业绩，有了工作业绩家庭关系则很难维持和睦。王佳为了家庭干脆选择了辞职，但更多的人则纠缠在这两者之间，深感身心疲惫。
正如我们前面所说的那样，如果一位管理者只需要完成自身该做的工作，他是应该拥有足够的精力和能力的。但事实上，大多数管理者在解决不属于自身的问题。
付波是一家
钢铁公司的总经理，2007年年底，我们与他见面时，他已经两个多月不曾与自己的孩子亲热了。他说只要一闭上眼睛就能够想到孩子。我们感觉很奇怪，“为什么你不回家去抱抱孩子呢？”
“我最近忙着公司的上市计划，几乎每天都是晚上12点之后才能到家，这时他们早已睡着了，第二天一早我就得匆匆忙忙赶到公司。每天都是如此，我真是受够了这种生活，但是又不得不面对。”他回答道。
“难道关于上市的每一项事务都需要你过问吗？”我们接着问。
“我不过问行吗？他们（指下属）根本无法解决这些问题。”
我们立刻明白了他疲惫的原因了。
前言不负责任的员工是企业最大的梦魇
第1章员工缺乏责任心的四大原因1
失败恐惧5
得过且过9
缺乏激情13
职责不清16
第2章责任总是在四处跳动21
为什么许多员工无所事事25
你被属于员工的责任包围着吗29
责任为何四处跳动34
谁为责任提供了跳动的机会39
第3章员工的责任心从何而来43
价值促进责任心47
梦想激发责任心52
承诺锁定责任心55
管控成就责任心59
第4章让责任无处可逃65
明确一对一责任69
拒绝任何借口74
考核无处不在77
自我负责是唯一出路81
责任心是管出来的ze ren xin shi guan chu lai de目录第5章打造自动自发型员工85
让你的员工成为罗文87
激励无时不在90
宽容失败95
自动自发是一种习惯99
第6章五步赢得员工责任心105
第一步明确什么是责任108
第二步锁定责任人111
第三步锁定完成时间113
第四步确保责任能够被承担115
第五步奖惩责任人118
后记从噩梦中醒来123
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