多年以前，我和老板从匹兹堡长途驱车去克利夫兰，参加一家大型
钢铁企业的会议。与会者主要是该企业的
管理人员和工会代表。会议旨在探讨在该企业新建冷轧钢厂建立团队的问题。
此前，他们从未有团队建设的经验。该企业刚刚换上了一名
经理，经营状况不佳。实际情形比我想象的还要糟糕。会议室比较拥挤，中间摆放了一张长会议桌。此外几乎没有任何空间可以留给我挂图和摆放幻灯。工会代表列坐在会议桌的一侧，管理者坐在另一侧。
新工厂经理利用会议室后墙上的图表，向我们介绍规划和蓝图。他按照
生产过程，一步一步介绍工厂具体情况，自豪地向我们介绍，每一个生产环节都只需要很少的操作人员，员工彼此没有相互影响，他们在每班开始就被安排好工作任务结束后自动离开工作岗位。他还介绍说，在
计算机控制中心，实验室
技术人员可以完全控制各种具体生产活动。在他看来，那些产品就象是一长条的银色太妃糖，而不是接近熔化的铁锭。
为了获得关键信息，我不断试图插话，向他提出一些重要问题。当他武断地看待生产线上员工的职责时，我就问道：“你们把多少时间用于召开团队会议和解决存在的问题？”“在不同工作范围内，你们如何细分某些工作职责？”
每当我提完问题，他都认为是对他的不尊重。最终，他生气地让我“闭嘴”，并让我等他讲述完毕后，再提有关的问题。很清楚，会议是单向的，他在向我们灌输自己的理念。
经理讲完后即提出会议休息，沉闷的气氛终于结束了。工会代表们这才有机会到走廊去抽支烟而不必继续呆在会议室。我试图与其中一些人聊天，但他们对我充满疑虑和不信任。
我建议我的老板趁会议间歇一走了之。老板对会议和我有同感，但她提醒我：我们领取了全天的报酬，有义务继续呆在这里，直到会议结束。
会议重新开始后，我对进行讨论尚抱有一线希望，但未做任何准备。众人就座后，大家都一言不发，工会代表只是抽烟，工程师们似乎在面前的餐巾纸上计算些什么。然后，工厂经理冰冷地盯着我问道：“那么，我们还要做些什么呢？”
我说：“让我们先来讨论几个问题吧。”于是我提出了十个问题，希望能够引导大家展开讨论，并尽快结束当大的工作。出乎意料的是，我的一些有见地的、开放性的问题，以及我对该企业产品
设计的精心研究，都未能让他们打破沉默。他们付给我们的费用算是白白浪费掉了。
“我们可以以后再讨论这些问题。”经理说，“我们现在需要知道，启动团队后应该如何前进？”
我现在真正处于一个焦点位置。我意识到，他们以为自己需要做的就是简单地宣布建立团队。在他们看来，这事情简单得就象是在员工
手册上附上一项新政策。此后，他们就可以去处理他们感兴趣并得心应手的其他一些技术性问题了。
我问道：“你决定建立多少团队？”
“不清楚，”经理回答，“所以我请你们过来。”
毋庸置疑，我能明显地感觉到语气中的敌意。很清楚，有人建议这位经理聘请一些顾问，但即使是顾问也无法决定自己有没有深入研究的事情。这无论对我还是对那些正在埋头抽烟的工会代表们都是很不公平的。
实际这是一件很容易完成的工作，尽管我和老板当时都没有认识到这一点。该厂经理和工人其实并不真的希望发展团队。他们缺少明确的计划。尽管双方都意识到，需要开展某种形式的合作。他们认为团队是一条可行的路子。他们需要一位愚蠢的顾问向他们证明，团队就是那么回事，他们现在正在做的，就是他们所期望的。没有人需要知道团队建设过程中，
企业文化和领导角色的转变。训练和员工发展需要巨额投资等基本情况。而这些都是团队工作中最重要的一些方面。
他们勉强听我讲述有关企业文化、团队发展以及团队发展中经常出现的障碍、陷阱等问题。当然他们清楚，不然的话，他们将一无所获。
他们显然对自己无法理解的事情没有丝毫兴趣：他们有冷轧。接下来，我们只能敷衍了事，播放了随身带来的录像了事。当然我们没能说服任何人，只是因为我们没有产品。
后来回到
办公室后，我给自己制订了一份备忘录，罗列了我需要并必须做的一些事情，以更好地适应工作要求。其中包括：
1.包含授权工作战略及其实施细节的，有说服力的背景
材料。
2.创建团队的总体过程。开发出界定团队的一整套方式。方法，说明团队目标工作。任务分配。新角色训练及提供必要支持等。
3.回答一些带有普遍性的问题。这比较困难一些。需要对人们经常提问的问题有充分了解并给予客观的、全面的回答而不是敷衍了事。
4.应用通俗易懂的术语和方式阐释授权战略要求文化和个性方面必需的巨大变化并帮助他们实现传统组织设计的
现代转变。我需要用这种方法阐释管理者和员工为获得信任和尊重，在心理和思想需要发生的变化。
5.最后，也许是最重要的，需要有一套工具，用以帮助团队。团队领导者和组织管理者推行授权战略。它应该是简便而实用的工具，同时是复杂工作不可或缺的。
我至今仍然未得到全部答案，但我已经有了一定积累。当然，作为组织顾问（无论来自组织内部还是外部），创建和培育团队能否成功，都只是部分地取决于你提供的工具和技巧。它还与组织的领导方式。团队成员自身以及团队和谐共事的一些成功要素的准备状况有关。
这些成功要素是什么呢？很大程度上，它与计划和处理以下问题有关：
我们为何需要团队？
期望他们做什么？
为确保成功，我们应该做出何种变革、
无论你的团队发展到了哪个阶段－－刚刚启动或进展顺利－－你都需要大胆地提出和回答一些困难的问题。没有任何顾问能够替你作出回答，你只能依靠自己。有时，你可以暂时说“我不知道，”但绝对不能说“我不在乎。”这些问题，如果不能作出回答，不进行认真思考，迟早会出现麻烦。
本书开始就有一些自我测试：你真的希望引进团队吗？你已经对团队有大致了解吗？团队对你的业务具有重要意义吗？管理人员赞同发展团队吗？
如果你是团队的一份子并与团队一起工作，那么请努力回答本书第一章提出的问题。如果你不能立刻做出回答，那也不要紧。但为了避免一些尴尬的情形，不要忘记在一些团队成员提出这些问题之前思考这些问题。当然, 关键的是不要放弃希望。
仔细阅读本书。书中将提供给你一些选择，如果它不是第一章问题的答案的话。坚持团队计划，很快你能胜过多数顾问。
特殊标志
本书系旨在采用友好的风格，向你提供一些实用信息。各章篇幅不长，重点解决策略性问题，并相应提供了一些实例。书中有许多包含特殊标志的字块，用以向你提供各种不同类型的特定信息。
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