内容简介大客户是公司生存之命脉，他们对公司的成败起着至关重要的作用。在s4咨询公司及millerheiman公司——当今在
管理大客户和提供销售开发方案领域最领先的两家公司的通力合作下，本书通过最佳实践及诸多
案例，说明如何形成有效的公司联盟并致力于满足大客户的需求和期望，如何在客户公司内部建立从直线
经理到高级经理多层次的关系，如何持续量化并传递发送给大客户以及从大客户那里得到的价值以及如何明智地管理重要客户及其关系，从而使他们更忠诚，贡献更多的利润以及持续地具备竞争优势。
读者对象：
企业销售人员、决策者，
营销专业师生
序言/前言序言为什么要写这本书？当我们的
客户管理他们的战略大客户时，常会提出这样的两个问题：其他人面对战略大客户时会有什么样的困难？他们是如何克服的？为回答这两个问题，我们写了这本书。在我们多年的经历中，商业环境不断地变化着，我们验证并修改着对这些问题的最初回答。但我们一直保留的一个看法是：在实施战略大客户管理时，并没有一定之规。每个公司管理战略大客户时采用的方法都会有所不同。然而本书还是列出了客户在管理其战略大客户时最常遇到的问题。我们还提供了经过验证的克服这些困难的方法。我们的客户和同事都鼓励我们去思考如何让更多的人从我们的经验中受益。这本书就是我们的回应，它将我们从战略大客户管理中得来的经验明确地呈现给大家。我们的目的是：在你实施或修正战略大客户管理方案时帮助你节省时间和金钱。我们有什么资格谈论此主题？这本书是s4咨询公司以及millerheiman公司智慧的结晶。s4咨询公司是一家在关系管理领域领先同行的公司。从1986年起，它就开始帮助其b2b客户运用战略大客户管理来提高业绩。s4咨询公司专注在赢得公司内部的承诺和支持上，而这对战略大客户管理的成功至关重要。当销售人员和其他部门更有效地合作时，当内部部门间的壁垒被打破时，当每个人朝着同一方向前进时，巨大的利益就产生了。s4咨询公司的工作人员收集的信息以及从与数千名战略大客户联系人面谈时获得的信息能帮助我们更好地指导公司去完善这些关系。这种由外到内的方法能带来巨大的回报。s4咨询公司致力于运用战略大客户管理来提高业绩。这促使我们去
设计、指导并共同赞助了战略大客户管理协会举办的年度战略大客户管理业绩大奖。本书的许多案例都来自于被提名及获奖的公司。millerheiman公司从1978年起就为世界各地的销售组织和专业人员开发并提供销售人员开发方案，它的咨询队伍已帮助超过100万名的专业销售人员运用正确的战略战术赢得业务并使潜在客户转变为真正的客户。millerheiman公司率先开发了一些受到高度赞扬的销售流程方面的课程，包括“战略销售”、“概念销售”、“大客户管理流程”和“致胜谈判”等等。两个公司都致力于通过帮助客户公司有效地管理客户资源来提高他们的业绩。一本侧重于战略大客户管理的书籍似乎是合作的自然主题。看起来，人们通过比较什么起作用、什么不起作用取得的学习效果最好。因此，本书中的每一章都包括正反两方面的例子。被当作正面例子的公司已证实了其案例中所描述的情况。通过将一些案例拼凑在一起，我们对那些负面的案例做了一些修订。谁会从这本书中受益?这本书有很多的读者。我们主要的读者是那些决策者，他们的主要任务是优化公司的资产。另外，任何愿意将少数客户当做资产来管理的人也是本书的读者。因为这一小部分客户能为公司带来与其数量不成比例的收入或利润。这些读者可能正在开始实施或完善现有的战略大客户管理方案，那么书中的案例和见解对任何想要发展系统的销售和管理流程的高级主管、对想避免发展过程中出现严重错误的人来说都是无比珍贵的资产。在本书的一开始，我们就指出：除非这些高级管理者们——首席执行官、首席运营官、财务副总以及来自所有职能领域的决策者联合起来支持战略大客户管理，否则，战略大客户管理一定会失败，并且代价惨重。那些最擅长管理战略大客户关系的人也能从这本书中受益。战略大客户关系是一种复杂的、有挑战性但通常能带来较高回报的关系。擅长管理战略大客户关系的人是各自领域内的关系资产。我们发现，他们致力于自我提升，他们总是寻找提高自身技能及改善关系的方法，以提高服务
质量并改进客户关系。什么是战略大客户？战略大客户是那些愿意帮助公司达到其战略和财务目标的客户。他们之所以被看做是战略大客户，是因为他们符合一些特定的
标准，而且满足他们的需要可能会为你带来更高的投资回报率。这些客户的规模可能大，也可能小（例如，新出现的客户），但对供应商来说，他们都具有战略意义。本书将用以下三个词来描述这种客户：战略大客户（strategicaccount）、大客户（account）、客户（customer）。虽然所有的客户都很重要，但确实有一些客户是不能够忽视的，因为没有他们你就无法生存。你必须要用不同的方法对待战略大客户（除非他们自己要求一视同仁），并在他们身上投入更多的时间和精力。你要明智地选择战略大客户并对其投资。供读者思考：“如果我没有时间通读
全书，那看哪一章会对我的帮助最大？”我们建议你从简介开始读起，这部分为大家提供了本书讲述的方法和主题，接着是摘要部分，它列出了本书其余8章的主题。摘要能帮助读者直接进入他们最关心的议题。简介：什么是战略大客户管理简介给出了战略大客户管理的定义，并从崭新的高度看待战略大客户管理所带来的回报及挑战。第1部分：让每个人朝着同一方向前进要点1：将战略大客户管理定义成一项商业活动而不是一项销售活动如果公司试着将战略大客户管理当做一项纯粹的销售活动来实施，那最好的结果就是只有销售人员会“拥有”这些客户，这就是说，销售团队至少将一半的时间花在对各职能部门的内部营销上。这些职能部门没有满足战略需求的紧迫感。跨职能部门高层经理需要联合整个组织的人员——从其他部门的高层经理直至一线人员，要全体人员都要拥有战略大客户关系。以我们的经验来看，这是令战略大客户方案表现出最优结果的最快的方法。要点2：形成公司联盟并致力于满足战略大客户的需求和期望组织中的每个人都要理解为什么战略大客户如此重要，以及他们如何能最好地服务于这些客户。当一两个部门维持现状不做改变时，战略大客户管理可能会招至失败。除非所有部门的全体员工都致力于支持战略大客户的需求和期望，否则，客户管理将会永远是应付客户打来的失望的电话。如果缺少承诺，公司会发现它很难获得让公司从内部聚焦的公司（内视公司）转变为注重商业战略的公司所需的
动力。要点3：要从数量适当的正确的战略大客户开始有时，公司试图在开始时就将战略大客户管理的规模搞得很大——只是简单地宣布其年收入最大的65位客户为“战略大客户”，而不管他们是否有利可图。如果供应商从它的65位最大的客户开始实施“战略大客户管理”，很可能在开始不久就会破坏了流程和系统。而这要花几个月的时间才能修复好。到流程和系统修复好以后，客户并没有得到以前对他们承诺过的服务水平。从太多的客户开始实施战略大客户管理，很难让方案取得成功，并充分利用最初的投资。在实施战略大客户管理之始，如果确定的战略大客户的数量不正确，结果同样糟糕。如果供应商没有对潜在的战略大客户进行一些组合
分析的话，就会发现自己投入的巨额投资只会带来很少的回报，甚至根本没有回报。第2部分：战略大客户管理中的战术问题要点4：为战略大客户管理提供
人力资源支持在制定战略大客户管理方案时，公司要回答的问题包括：（1）我们如何寻找战略大客户经理？（2）我们如何发展战略大客户经理？（3）我们如何分配战略大客户经理？（4）我们如何支付战略大客户经理的薪水？要点5：在最重要客户的多级别关系
基础上创建公司范围的关系我们经常看到客户经理与战术客户间的员工如
技术人员或
采购人员发展或维持很好的关系。发展这种关系固然重要，但客户经理还有其他的任务：（1）在战略大客户内发展深入的、多层的关系——从高级经理直至一线员工；（2）决定战略大客户内部不同的购买影响者；（3）找出在自己公司内部，那些能最好地帮助自己管理战略大客户关系的人。在这一阶段，我们的目标是在持续发展供应商与客户间的平行联系的基础上，建立起公司范围的关系。要点6：定期量化并传播从战略大客户那里得到的以及传递给战略大客户的价值为了成功，战略大客户管理需要从它的投资中获得可靠的回报。方案的执行者以及那些服务于战略大客户的员工，也许会与财务人员合作，来确定战略大客户的长期关系资产的价值及其替代成本。他们要能够量化传递给客户的价值。没有持续地量化和传递这种价值，就无法对内证明关系投资以及对外证明溢价是值得的。要点7：明智地运用技术技术导向型公司与技术支持型公司有一些不同。技术导向型的公司，有时在没有决定其总需要的情况下，投资于
最新的、最大的技术突破。而技术支持型公司会先决定它需要什么，然后寻找最新的工具以支持其战略成果。我们已经看到对战略大客户采用技术导向的方法是非常昂贵的。而技术方面的告诫能为公司节省数百万美元。第3部分：结论结论：从分析到行动这一章将回顾战略大客户管理的要点及利益，并为读者提供了高水准的实施路线图及接下来的步骤。
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